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在現代汽車上，電子控制系統與線束有著密切關系。有人曾經打了一個形象的比喻“微機相當于人腦，傳感器相當于感覺器官，執行元件相當于運動器管，那么線束就是神經和血管了。” 汽車線束是汽車電路的網絡主體，連接汽車的電氣電子部件并使之發揮功能，可以說，沒有線束也就不存在汽車電路。且隨著時代的發展，在新式能源、器械、工業控制設備等方方面面，線束也有著很大的發揮空間。

不打無準備之戰，楹裕線束升級智能化布局

上海楹裕電子有限公司創立于1992年，至今已有近三十余年線束生產歷史，是專業專注于線束、連接器、注塑件之各式組裝件制造工廠，產品主要用在汽機動車、新式能源、器械、工業控制設備、消費類產品。楹裕高層管理者十分注重于公司的可持續發展，以“持續改進產品與作業品質，以滿足于客戶要求”為品質政策。楹裕在服務客戶的三十余年中，生產的產品出口至全球各地，其中直接出口北美約占30%，歐洲約占20%，日本約占10%，其他間接出口約30%，另10%在中國內陸。公司先后通過ISO9001、ISO14001、ISO/TS16949、ISO13485管理體系認證，產品取得UL認證。

隨著汽車功能的增加，電子控制技術的普遍應用，線束的技術含量和質量需求越來越嚴格，以及外部市場的競爭壓力越來越大。“其實我們這個產業發展的一個很大的困境，是來自于同行業額的競爭壓力。因為我們做的產品很復雜，樣式很多，也就是我們說的少量多樣型，所以希望能夠接住一個很好的系統平臺來進行管理和升級。”楹裕特助許總透露出一些楹裕的困境。

▲上海楹裕特助 許廣平許總

楹裕在面臨著企業的轉型同時，期望能夠提升在高端行業，如新能源等行業的營收占比，另一方面也期望提升生產運營能力，透過有效的生產計劃與執行，達到降本增效的目的。在這種情況下，楹裕決定升級智能化布局，在原有的信息化改造基礎上，與鼎捷合作，啟用E10系統及智物流，通過提升訂單準時交付能力、存貨控制能力、成本模擬與快速報價三個方面，來實現經營效益的提升。

“從購買材料、然后再到材料的收付、再到生產與客戶的交互等等，我們希望能夠將這些流程貫穿起來，利用系統軟件，使數據透明化，讓管理層和各個部門能夠一目了然。”楹裕項目經理李坤栓表明了楹裕在智能化升級的主要目的。

▲上海楹裕項目經理 李坤栓

實現車間可視化管理，提高訂單準時交付能力

實現車間生產進度可視化管理，是訂單產品生產過程透明。依據重新規劃的BOM產品結構和MRP計劃功能，通過各階工單的維護和指令下發，讓產品在各個車間以及現場倉庫的轉移過程都清晰可查，生產進度和過程記錄都在案，資料共享，最終提升訂單的準時交付能力。

1. 建立緊急訂單評審機制

   資材部物控人員根據下達的訂單/或品號根據料件《料件需求檢視表》查看相應的庫存狀況，若料件庫存不足，通知采購詢問相應的材料交期，進行物料進廠日期的評估，從而更好的評估緊急訂單（交期小于7天）內部交期，幫助銷售人員與客戶協商可供貨能力（ATP)。

2. 缺料問題解決與建立催料機制

   資材根據下達的訂單/或品號根據料件《料件需求檢視表》查看相應的庫存狀況，一方面讓采購人員及時備料，防止缺料，提高準交率；另外一方面當缺料時，通知采購詢問相應的材料交期，從而更好的幫助銷售人員回復客戶實際可交付能力，取得客戶認同（分批交貨）。

   當計劃人員下發工單后，資材根據《工單齊套料件檢視表》查看工單的缺料情況，有效的進行排計劃，更合理的安排生產。手工日計劃確認后，在系統通過工單領用套數確認所需材料的齊套性，并由資材在缺料時查看替代件（或組件）的庫存狀況，以實時決定是否發放替代料。

3. 群組替代提升齊套率，縮短交付周期

   工程人員維護取替代關系以及取替代群組關系，凈需求計劃時更好的防止缺料。因為客戶的材料都是不可混料，在維護采購計劃界面，可以清晰的看需要采購的產品是否有取替料，以及取替料的物料狀況，從而更好給資材人員做決策到底需不需要買，以及買哪個材料。

當車間透明化管理能力提升，訂單進度便可實時跟蹤。銷售訂單客戶交期比較急時，銷售人員通過訂單樹狀信息查詢相應的訂單的實時狀況，主動跟催生產，更好把控訂單進度，回復客戶。當銷售訂單變更后，銷售人員通過<訂單變更影響生產一覽表>查看生產是否對生產安排作出了相應的調整，更好的把控變更進度。訂單交付能力由原本的48%提升至86%

改善庫存管理，加強物料呆滯控制能力

作為一家產品多樣化的生產工廠，楹裕在生產運營中，時常面臨著的就是物料品類繁多，盤點耗時耗力，庫存無法實時更新，呆滯物料管控能力較弱，加上長期以來物料還是靠人工清點，很容易出岔子：一個是不準，一個是效率太低。

楹裕通過對物料庫存的控制增強，最終達到原物料呆滯庫存金額逐月明顯下降，呆滯料比例從42%下降到15%；物料周轉天數持續下降，其中A類物料周轉天數降低至12.5天。那么，楹裕是如何做到的呢？

通過系統查出的庫齡分析表，找出即將呆滯的物品。分析呆滯的原因，每月定時進行檢討庫存，MOQ，是否該建立取替代關系優先使用，業務程度的上的影響。區分庫存ABC類別表，對A類存貨的控制，要計算每個項目的經濟訂貨量和訂貨點，盡可能適當增加訂購次數，以減少存貨積壓，也就是減少其昂貴的存儲費用和大量的資金占用；同時，還可以為該類存貨分別設置永續盤存卡片，以加強日常控制。

在管理層建立低物料周轉檢討改善機制，確定月度產銷會議和每周產銷會議。通過會議確定以下幾點。

1. 庫存分析明細表，確認以前的庫存設置是否合理，并列出明細，與1周內改掉。

2. 重新確定哪些品號是屬于A類品號明細，資材和采購需要嚴格對此物品進行采購，建議降低MOQ，多頻次的采購，已減少庫存呆滯風險。

3. 庫齡品號明細原因分析表： 分別對A類材料進行原因分析，需整理成報告給高層知曉。

4. 庫齡品號的處理報告：（1）對即將呆滯的要建立取替代料；（2）不能建立取替代的處理辦法。

實現財務標準化管理，構建企業管理指標體系

楹裕通過建立產品成本快速模擬與訂單毛利檢討兩項主要管理能力的提升，從而提升訂單毛利的控制能力，最終是訂單預期利潤達成率超過90%，訂單利潤率平均上升5%，負毛利品項比率控制在5%以下。

楹裕建立起一條從業務人員到采購到財務再到管理層一整個體系，來加強對訂單毛利的分析。通過業務人員建立相應的BOM信息，確保材料正確；當基礎信息維護好后，采購進行BOM模擬分析表，當成本模擬完后，以excel的形式發送給業務，業務線下維護相應的報價工時所需要的費用，得出報價；當財務月結后，通過毛利分析表，發現有毛利為負的，需要通過報表可以清晰看到材料成本，對比銷售的報價單的材料成本，并通知詢問銷售/材料相應的報價合理性，以及相應的措施；如果制費過高，查看相應的實際的報工工時與工程人員的報價工時是否匹配，評估生產報工的合理性；總經理通過此報表，準確知道每個產品，訂單的毛利，以及相應的材料，制費成本，為產品策略參考。

楹裕在期待自己在行業能夠做大做強達到永續經營的同時，也是始終緊跟著時代的發展潮流，不斷的完善、增強自身。楹裕總經理徐總有談到“大家現在都知道工業4.0是一個趨勢，現在是一個不只是10倍速在發展的時代了，那企業沒有這樣的應變能力，就在這個洪流當中就會被淘汰，所以我們就必須要先預備好。我們越是在這樣子艱困的時代，我們更是要提出來智能生產，要來降本增利”

▲上海楹裕總經理 徐菊云徐總

楹裕始終堅持高品質、高服務、重承諾、守信譽的服務理念，長期為客戶的要求不懈努力，鼎捷同樣作為30多年深耕制造業智能制造改造的規劃者，也會繼續與楹裕深入合作，繼續增強在智能化改造的升級，相信在未來的大數據時代，楹裕能夠和鼎捷一起以特有的激情將會迎來新的輝煌。

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